杜卫国：学以致用杯酒释兵权

陈嘉玲撰稿

阅读提示：2017年5月，杜卫国成为山大总裁班的一名学员，课上老师关于这一内容的实战讲解，让杜卫国顿时感到眼前一亮。对照讲解，杜卫国制定了详细的“杯酒释兵权”战略。他把一帮管理岗位上的老员工约到一起吃了个饭，在推杯换盏、觥筹交错中，他委婉地表达了让他们退役的意思，前提是保证老员工的各种待遇和股权分红保持不变，解除他们的后顾之忧。

商海驰骋二十多年，济南华尔重型汽车销售有限公司董事长杜卫国凭借对市场的敏锐嗅觉和对销售策略的精准把控，在市场上创造了一个又一个的销售奇迹，可是这些并没有被他当成养尊处优的资本。

去年，他成为了山大总裁班的学员，通过系统学习，补充专业管理知识，杜卫国学以致用，在公司内部掀起了一波管理层结构改革潮，老旧管理模式被替代，新鲜血液注入，员工焕发出新的活力。

叩开越南市场大门

2010年开始，国内机电市场开始逐渐衰退，济南华尔的业务重点向出口贸易上转移。如何突破原有的业务模式，取得新的增长点，成为了济南华尔公司所要面临的主要问题。

2011年，杜卫国在公司内部提出了大力发展出口贸易的基本战略思想，公司深度与阿里巴巴等跨境电商平台合作，在原有的出口贸易基础上，提高跨境平台的投入，力求通过互联网进一步拓展海外市场。但是当时的跨境电商平台上同类产品的销售企业已经趋于饱和，并且目标市场对电商的信任度普遍不高。公司的出口业务，并没有取得预想中的成绩，出口业务占公司总体业务比例不足30%。

这让杜卫国认识到，仅仅通过互联网，是不能将出口贸易做好的。如何让海外买家信任我们，将产导入，成为了新的课题。

经深入研究市场、学习成功案例，杜卫国慢慢意识到，只有深入当地市场，充分了解当地需求，才能将产品卖出去。2012年，他亲自带领公司外贸团队，走遍了东盟10国，最终将首要市场定格在了越南。

“当时的越南市场，以美国的二手车辆为主，中国品牌车辆保有量不高，当地用户对中国产品质量不信任。”回忆当年考察越南市场时的情景，杜卫国至今记忆犹新。

不容忽视的是，由于当地矿产资源开发、道路等工程建设正处于热火朝天的推进中，这些项目形成了对自卸车辆庞大的市场需求，而工程用车恰恰是中国重汽的优势产品。

市场与产品相匹配，对于销售企业来说，这是最大的利好。

为此，济南华尔公司专门组织了专业技术人员，对带回来的数据进行分析，从市场分布、使用工况等方面入手，研究跟越南市场最匹配的车辆配置。2013年，经过3个月的长期谈判，公司跟越南最大的重型车辆销售商——黄辉公司达成了战略合作协议，成功将中国重汽车辆批量导入市场。从那以后，越南市场的大门被叩开。

济南华尔公司为当地市场量身拟定的重卡产品解决方案经过不断地改进逐步取得了当地买家的认可，丰富了当地仅以美国二手车为主的重卡市场，满足了当地更多的买家需求。济南华尔公司的外贸业务也因此取得了突破性发展。

“在当时，我们实现了全年销量1300余台，实现营业收入6000万美元。”杜卫国说。

建立服务体系才可持续

近年来，由于国外市场的爆发式发展，越来越多经销商的涌入，价格战愈演愈烈，销售利润越来越低，单纯的销售收入已经无法维持公司的海外运作。通过在山大总裁班的系统学习，杜卫国认识到了打造品牌的重要性。

作为中国重汽的销售商，标准化的产品使得济南华尔公司在产品差异化上很难有所作为，可是，如何才能突破这一困局呢？杜卫国认为，必须要突出服务的差异化，将华尔打造成为以服务为驱动，集销售、服务、培训为一体的品牌。

通过这些年出口贸易的发展，对服务的认识也更加透彻。在杜卫国看来，海外服务是如今中国重型车辆行业的软肋，只卖车不服务，已经成为制约企业海外发展的一个主要因素。而这个因素主要是受制于建立服务体系较高的人力及资金投入。

其实，在济南华尔公司内部，对在境外设立服务体系也有不同的声音，如此高成本的建立服务站，是不是代价太大了？质疑声不断。

可是，这些不同的声音并没有左右杜卫国的坚持。为了搭建更加完善的服务站，提升海外服务的质量，杜卫国曾一度派出工作人员到海外的日企中去，以打工为名，学习日企细致周到的售后服务。

“只有建立起优质的服务网络，华尔品牌才能被客户长期的认可与接收，才能保证海外贸易的持续性。企业发展，应该向前看，着手长远发展，不应该将目光放在短期效益上。”杜卫国坚信，虽然短期之内，设立海外24小时服务体系的效益未必能显现，但是长远来看，必将为公司注入一针强心剂，让公司的外贸业务更上一个台阶。

事实证明，这一服务体系对市场的开拓作用是立竿见影的。虽然，服务站建设刚刚起步，但已经收到了的良好的效果。

杯酒释兵权

随着公司的发展壮大，原来的公司架构及管理方式已经不能适应现阶段公司发展的需要。杜卫国看在眼里，急在心里。

比如，公司原来各部门经理都是随着公司一起发展起来的老人，因为年龄偏大等原因，个别员工已经无法跟上公司发展的步伐。可是让这帮跟着自己“打天下”的元老们退役，杜卫国思来想去，还是感觉张不开口。

2017年5月，杜卫国成为山大总裁班的一名学员，课上老师关于这一内容的实战讲解，让杜卫国顿时感到眼前一亮。对照讲解，杜卫国制定了详细的“杯酒释兵权”战略。

他把一帮管理岗位上的老员工约到一起吃了个饭，在推杯换盏、觥筹交错中，他委婉地表达了让他们退役的意思，前提是保证老员工的各种待遇和股权分红保持不变，解除他们的后顾之忧。

通过这次吃饭，这些老员工心里已经有了底，也对他提出的保全各种待遇的保障还算满意。后来，杜卫国又趁热打铁开了两次大会，老员工手里的管理权就这样实现了顺利移交。

收回这些管理权后，杜卫国大刀阔斧地进行了改革，将能力与品行作为对管理层考核的主要标准，并大胆启用有能力、有魄力、有业绩的年轻员工。

员工A，由于他在非洲市场上的出色销售业绩，虽然来公司只有2年，论资历在别人看来还难以服众，还是被选为了部门经理。

员工B，有着9年的海外留学经历，来公司后，销售业绩突出，在公司工作4年后，被提拔为部门经理。

员工C，没有高学历，但是本人营销能力极强，短期内便完成了过人的销售业绩，也被提拔为部门经理。

整合优化降本增效

至2017年，历时一年的公司管理层大换血基本完成，新老交替顺利过渡。大胆启用年轻中层管理人员，带来的变化也是有目共睹。

让杜卫国感到最显著的一个变化是，以前是管事，现在只需要管人就可以了。公司原来存在着民营企业都会有的通病，那就是领导一手抓，什么都要管。这种老旧的管理模式，不仅影响了公司的工作效率，也间接削减了主管经理的权力及责任。

“这使得部门经理权责不明确，经理没有责任心，员工没有积极性。”杜卫国说。

新的管理层到位后，为了解决这一管理上的漏洞，公司明确了岗位职责，制定了一系列的考核标准，以增强各部门经理的责任心。与此同时，杜卫国也在悄然改变着自己，在公司事务上，主要管理中层管理人员，给他们充分的权限，让他们发挥各自的特长与能力，同时责任到人，不跨级管理。“年初给他们定下这一年的任务目标，控制好预算，至于任务如何去完成，完全是他们自己的事了，我都不再过问。”

以前老员工喜欢事无巨细跟自己汇报，遇到问题也习惯找杜卫国解决，如今，很多年轻管理层上任后，做事独立性强，完成任务的能力和魄力都大大提高。这样一来，杜卫国顿时感觉轻快了不少。更可喜的是，公司整体的运转效率也提高了，减少了琐、烦、杂事占用的时间，使得杜卫国有更多的精力放在公司宏观的战略调整上。

革新还体现在对人力资源的整合优化上，之前，公司业务部门从接触客户到交车验车，再到整理合同资料等，什么都要自己做，随着公司业务量的增加，这样的工作方式严重影响了公司的效率，各部门之间也常会有冲突。根据业务发展情况，杜卫国将现有人力资源进行了整合优化，在不增加一个额外人员的前提下，成立了综合服务部，为业务部门做后勤保障。将业务员从原来繁琐的事务工作中解放出来，让他们可以全心全意铺在市场上。

企业简介

济南华尔重型汽车销售有限公司是中国重汽集团在济南地区设立的首家4S店，冠名中国重汽济南销售服务中心，公司具有整车销售、配件供应、售后服务及信息反馈四大职能。与中国重汽集团有着二十多年的业务关系，汽车销售额一直名列全国经销商前列，连续多年年受到中国重汽集团的好评及嘉奖，并被评为营销功臣及先进营销管理单位。

公司进出口贸易部，在2016年销售业务中，出口重汽各类车辆达700余台，2017年出口量已经突破800台，为今后拓展海外市场业务打下良好基础，近年来，随着国家“一带一路”发展的进一步深入，积极开拓东南亚市场，随着我司业务的深入开展，已经在老挝成立了“老挝中重机电贸易有限公司”，在柬埔寨也设计了办事处，主要服务于南亚市场，在吉布提设计办事处，拓展中非及南部非洲市场。